2003 · Concejo Municipal 1999-2007
Presidente de Planificación, Zonificación y Desarrollo Económico
Cuando usted preside el Comité de Planificación, Zonificación y Desarrollo Económico en el concejo municipal de una gran ciudad, cada proyecto de desarrollo importante de la ciudad pasa por su escritorio. Cada cambio de zonificación.
Cada paquete de incentivos económicos. Cada distrito TIF. Cada exención fiscal. Cada desarrollador con una propuesta. Cada grupo comunitario con una objeción. Cada dólar de inversión pública vinculado al desarrollo privado.
Presidí ese comité del Concejo Municipal de Kansas City. Era el comité más influyente para dar forma a la trayectoria física y económica de la ciudad, y me dio una formación en desarrollo urbano que ningún salón de clases podría igualar.
Lo Que Hace el Presidente
El presidente controla la agenda. Qué proyectos se escuchan. Cuáles se aplazan. Cuáles avanzan al pleno del concejo. Ese poder es a la vez una herramienta y una responsabilidad, porque las decisiones que se toman en esa sala del comité determinan qué vecindarios reciben inversión y cuáles siguen esperando.
Cada desarrollo importante que llegó ante el comité durante mi gestión tuvo que responder una pregunta fundamental: ¿este proyecto beneficia a la comunidad o solo al desarrollador? Hice esa pregunta a cada propuesta, y no siempre fui popular por ello.
Los desarrolladores que se presentaban ante mi comité esperando una aprobación automática no la obtenían. Obtenían preguntas. ¿Quién se beneficia de este proyecto? ¿Cuántos empleos creará? ¿Son esos empleos accesibles para los residentes del vecindario circundante? ¿Qué pasa con los inquilinos que hoy ocupan este terreno? ¿Los incentivos públicos que se solicitan producirán realmente resultados que justifiquen el costo público?
No son preguntas hostiles. Son las preguntas que cualquier administrador responsable de recursos públicos debería hacer. Pero en una ciudad donde la comunidad de desarrolladores estaba acostumbrada a audiencias de comité amistosas y expeditas, mi enfoque fue una ruptura. Yo no estaba en contra del desarrollo. Estaba a favor de la rendición de cuentas. Cada dólar público invertido en un proyecto privado debe producir un rendimiento público medible. Si un desarrollador no puede demostrar ese rendimiento, el proyecto no debe recibir incentivos públicos.
Lo Que Aprendí
Presidir el Comité de Planificación, Zonificación y Desarrollo Económico me enseñó cómo funciona realmente el desarrollo en una ciudad estadounidense. No la versión de los libros de texto. La versión real.
Aprendí que los distritos TIF pueden ser herramientas poderosas para la inversión en los vecindarios cuando se estructuran correctamente, y motores de desplazamiento cuando se estructuran mal. Un TIF bien estructurado captura el incremento de la recaudación del impuesto predial generado por el nuevo desarrollo y lo reinvierte en el distrito. Un TIF mal estructurado desvía la recaudación del impuesto predial de las escuelas y los servicios públicos para subsidiar proyectos que se habrían construido de todos modos.
Aprendí que las exenciones fiscales crean valor para los desarrolladores, pero pueden erosionar la base tributaria que financia las escuelas y los servicios públicos. La pregunta no es si usar exenciones, sino si el proyecto ocurriría sin ellas y si el beneficio para la comunidad justifica la recaudación fiscal a la que se renuncia.
Aprendí que la participación comunitaria no es una casilla que se marca en una solicitud. Es una negociación entre personas con intereses en competencia, y la tarea del gobierno es asegurar que las personas con menos poder tengan un lugar en la mesa.
Aprendí que la industria del desarrollo está llena de profesionales capaces que construyen proyectos excelentes, y que también está llena de operadores que extraen subsidios públicos sin entregar valor público. Distinguir entre unos y otros exige hacer preguntas difíciles e insistir en respuestas honestas.
Cómo Esto Orienta Nuestro Trabajo Hoy
Cuando The Nash Group asesora a clientes en procesos de permisos, aprobaciones de zonificación o solicitudes de incentivos públicos, aportamos algo que la mayoría de las firmas de asesoría no tienen: la perspectiva de la persona que ocupó la presidencia.
Sé cómo evalúan los comités los proyectos porque dirigí esas evaluaciones. Sé qué preguntas se harán porque yo las hice. Sé qué inquietudes surgirán en la comunidad porque las escuché directamente de la comunidad. Sé qué hace que un proyecto sea aprobable porque voté sobre cientos de ellos.
Esa experiencia no está disponible en un libro de texto ni en un programa de capacitación. Está disponible en alguien que hizo el trabajo. Para los clientes que recorren procesos de permisos complejos en cualquier ciudad, el valor de esa perspectiva es práctico e inmediato. Sabemos lo que busca el comité. Sabemos cómo estructurar un proyecto que responda las preguntas difíciles antes de que se formulen. Sabemos cómo involucrar a la comunidad de una manera que genere apoyo en lugar de oposición.
La experiencia en el gobierno es poco común entre los desarrolladores y consultores del sector privado. La mayoría de los profesionales se relacionan con el ayuntamiento como solicitantes. Ven el sistema desde un solo lado: presentan, esperan, tienen esperanza. Yo lo he visto desde ambos lados. Esa doble perspectiva significa que entiendo no solo lo que los clientes necesitan del gobierno, sino lo que el gobierno necesita de los clientes. Y cuando esos dos conjuntos de necesidades se alinean desde el principio, los proyectos avanzan más rápido, las aprobaciones llegan con más facilidad y los resultados son mejores para todos.
Esto es lo que entendemos por participación comunitaria.
No una serie de reuniones. Presencia, en sus horarios, hasta que algo cambie.